Vamos agora espreitar uma pequena parte de um coaching para exemplificar em que consiste cada responsabilidade do coach.
Comecemos pela definição de coaching da ICF, que é muito completa e integradora das definições de vários autores: “Coaching é uma parceria com os clientes num processo criativo e desafiador do pensamento que os inspira a maximizar o seu potencial pessoal e profissional, o que é particularmente importante no ambiente incerto e complexo de hoje. Os coaches honram o cliente como o perito na sua vida e no seu trabalho e acreditam que cada cliente é criativo, tem recursos e é completo. Baseando-se neste fundamento, a responsabilidade do coach é:
- Descobrir, esclarecer e alinhar com o que o cliente quer alcançar
- Incentivar a autodescoberta do cliente
- Promover soluções e estratégias geradas pelos clientes
- Fazer com que o cliente seja responsável e responda pelos seus resultados
Este processo ajuda os clientes a melhorarem drasticamente a sua visão sobre o trabalho e a vida, enquanto melhora as suas habilidades de liderança e liberta o seu potencial.”
Vamos então analisar cada um destes princípios aplicados a um exemplo de utilização num coaching.
(O nome e algumas circunstâncias do coachee foram alterados para manter o anonimato.)
Descobrir, esclarecer e alinhar com o que o cliente quer alcançar
O processo de coaching é focado nas escolhas do coachee, para que a imagem do futuro que deseja fique mais clara. O que interessa são as possibilidades futuras e não os erros do passado. A intenção é lembrar o coachee que ele tem capacidade de mudança e de escolha. As perguntas ajudam o coachee a tornar mais clara a imagem do que pretende. Além do objetivo, averigua-se o que está subjacente a esse objetivo, quais as consequências desse objetivo e se é necessário fazer compromissos, caso haja desejos conflituantes. Este ingrediente contribui muito para a mudança. Com efeito, como refere Kim Berg, quanto mais tempo o coachee fala das coisas que deseja no futuro, mais animado, excitado e criativo fica. E o oposto também é verdade. Para que a mudança ocorra, é necessário primeiro imaginá-la e falar sobre como ela será.
Vejamos isto na prática. Consideremos o caso de Margarida, diretora de operações de uma multinacional, que depois de ter passado por um processo de coaching volta a pedir mais duas sessões, pois surgiu um novo problema e ela está com dificuldade em resolvê-lo sozinha. Refere que não sabe como relacionar-se com o seu novo chefe, pois este é bastante exigente e crítico. Sente-se petrificada e já põe em questão continuar na empresa. Tem dificuldade em dormir, não consegue responder ao que lhe pedem e sente-se em perigo por achar que tem de mudar de emprego. No entanto, adora o seu trabalho, a sua equipa e a visão da empresa, e por isso quer resolver este problema.
No caso do processo de coaching de Margarida, este princípio foi trabalhado da seguinte forma:
Coach – Margarida, o que é que deseja conseguir nesta sessão? O que é necessário sair hoje desta sessão de coaching para que possa dizer que o tempo que estivemos aqui a conversar foi útil?
Margarida – Não sei bem. Só sei que não posso continuar a ser criticada pelo meu chefe, porque estou a perder toda a minha confiança em mim como profissional e corro o risco de ter de mudar de trabalho.
Coach – E o que precisa de ser mudado primeiro para que não corra esse risco?
Margarida – Preciso que o meu chefe me veja como competente.
Coach – Podemos então considerar que o objetivo para este coaching é que a Margarida tenha claro para si como pode demonstrar a sua competência ao seu chefe?
Margarida – Sim, ficaria muito mais calma se conseguisse isso.
Coach – Neste momento, numa escala de 0 a 10, em que 0 é não ter qualquer clareza, e 10 é ter completamente claro como pode demonstrar a sua competência, quanto é que daria?
Margarida – Agora, daria um 3.
Coach – E quanto é que quer ter no fim desta sessão de coaching?
Margarida – Ficaria muito satisfeita com um 7.
Coach – E como é que seria esse 7?
Margarida – Já saberia como é que podia impressioná-lo... que estratégias usar para gerir melhor o meu tempo, de forma a poder fazer o trabalho a que ele dá mais importância.
Coach – Mais alguma coisa?
Margarida – E também saberia como ficar mais segura e sentir-me mais tranquila.
Coach – E quando quer que isso aconteça?
Margarida – Dentro de três semanas, gostaria de já conseguir sentir-me assim.
Coach – Então, vamos supor que já passaram as três semanas e que já tem isso tudo claro e está a correr muito bem. Como sabe que já o conseguiu?
Margarida – Isso é fácil. De manhã, vou para o trabalho entusiasmada depois de uma noite bem dormida. Falo tranquilamente com o meu chefe sobre os dados que ele me pediu no dia anterior, que eu já tinha preparado com antecedência, e ainda lhe apresento uns quadros que ele não esperava que já tivesse analisado. Ele iria ficar bem impressionado se eu fizesse isso consistentemente.
Coach – E qual é a sua postura e expressões faciais em relação ao seu chefe?
Margarida – Estou direita e sorridente.
Coach – E a sua voz, como é?
Margarida – Firme, o tom é mais alto e grave.
Através deste pequeno diálogo, o coachee já está focado no seu objetivo, que é SMART, ou seja, específico, mensurável, atingível por si próprio, realista e definido no tempo. Tem também uma imagem clara do objetivo a ser alcançado e está focado nas possibilidades do futuro e não nos erros do passado. Desta forma, sente-se mais animado, o que é confirmado pelo comportamento não verbal. Além disso, já se vislumbram algumas áreas onde se irá focar para atingir o objetivo.
Incentivar a autodescoberta do cliente
O coach ajuda o coachee a ter uma imagem mais nítida da realidade atual, através da consciência da sua forma de pensar e de como define o problema. O coach está focado no processo de pensamento e não no conteúdo do problema. O que o coach faz essencialmente é ouvir e fazer perguntas, não porque queira saber os detalhes do problema, mas sim para que o coachee possa ver o seu próprio processo de pensamento e revelar mais a si próprio. O coach não precisa de ouvir o conteúdo do que é dito; apenas escuta o modo como o coachee está a pensar, como a sua atenção se encontra focada e como define a situação. Tal como refere Timothy Gallwey, “(...) a pergunta ‘O que imagina como consequência da sua decisão?’ não se refere ao conteúdo, mas pode fazer uma diferença significativa na forma como a pessoa está a pensar”. Geralmente, só o facto de a realidade se tornar mais clara já contribui para resolver o problema. As perguntas para promover a consciência têm de ser feitas num contexto de não julgamento para evitar uma atitude defensiva, que impede a tomada de consciência. Através delas, o coachee torna-se mais consciente de como irá direcionar a atenção na próxima experiência.
Relato a parte do coaching que visou incentivar a autodescoberta do coachee:
Coach – Então, conte-me lá o que está a acontecer no seu trabalho com o seu novo chefe?
Margarida – O meu chefe está cada vez pior. Dá a entender indiretamente que eu não sou competente e faz-me muitas perguntas a que não sei responder. Ele sabe sempre tudo e é muito mais rápido do que eu. Neste momento, já quase não falamos, a não ser dos assuntos essenciais. Não vou aguentar mais este stress.
Coach – Pelo que percebi, o que a preocupa é o seu chefe dar a entender que a Margarida não é competente, não saber responder às perguntas dele e o facto de ser mais rápido. E qual é a sua reação quando ele a critica?
Margarida – Fico muito irritada e desmotivada.
Coach – E que outras reações já teve?
Margarida – Muitas vezes, digo que não sei. Outras vezes, digo que lhe vou dar a informação que ele quer. Algumas vezes, digo mesmo que não tenho a informação porque não tive tempo de trabalhar esse tema. Outras vezes, dou apenas a parte da informação que tenho.
Coach – Parece que já tem algumas soluções, mas ainda quer ter mais. Tenho estado a reparar na sua postura física, e está bastante diferente desde as nossas últimas sessões. O que nota na sua postura agora?
Margarida – É assim tão óbvio? Realmente, ando um bocado encolhida, pois estou muito cansada com tanto trabalho e a dormir pouco, mas não sabia que se notava.
Coach – E qual é a sua postura ultimamente quando está com o seu chefe?
Margarida – Não tenho ideia nenhuma. Vou começar a reparar nisso.
Coach – O que observa no seu chefe quando está a falar com ele?
Margarida – Reparo que fala mais alto e mais tenso do que antigamente. Vou também estar mais atenta.
Coach – Margarida, e o que é que antigamente funcionava com o seu chefe?
Margarida – Já não sei. Acho que quando eu falava com firmeza ele estava mais calmo. Também gostava que eu lhe dissesse exatamente quando podia dar-lhe os números e depois lhos dava no momento combinado.
Coach – Então, já sabe duas coisas que resultam bem. E o que é que ultimamente não está a funcionar?
Margarida – Pensando bem, ele fica mais irritado quando falo com hesitação. Mas quando não sei não consigo falar com firmeza, e agora tenho tanto trabalho que já não consigo analisar tudo muito bem e fico insegura.
Esta pequena análise da realidade tornou-a mais clara para o coachee, e na sua mente já surgiram várias pistas para a resolução do problema. Ficou ainda mais consciente sobre como direcionar a atenção da próxima vez que estiver com o chefe.
Promover soluções e estratégias geradas pelos clientes
A mudança concretiza-se com a ação e, por isso, a construção do plano de ação pelo coachee é fundamental. O coach faz perguntas que ajudem o coachee a fazer um brainstorming de ideias e depois escolha as que lhe permitam atingir o objetivo. O foco são os recursos que o coachee tem e como pode ultrapassar os obstáculos que irão surgir. As conversas de coaching visam a que o coachee ganhe mais acesso aos seus recursos para se mover da realidade atual para o futuro desejado. Isto implica que, para se fazer um verdadeiro processo de coaching, o coach tem de acreditar verdadeiramente que o outro tem os recursos necessários para resolver os seus problemas. Tem de ser muito mais otimista do que o habitual quanto às capacidades adormecidas de todas as pessoas – tem de acreditar no potencial do outro. Só acreditando que o coachee possui mais capacidades do que as que está a expressar é que o coach vai ser capaz de o ajudar a expressá-las.
No caso de Margarida, podemos observar este princípio da seguinte forma:
Coach – Para atingir o seu objetivo, como é que pode conseguir ter as análises feitas com antecedência?
Margarida – Isso é muito difícil com a carga de trabalho que tenho... Talvez possa delegar algumas das análises à minha equipa e assim só teria de as rever.
Coach – A quem da equipa pode delegar essas análises?
Margarida – Há uma pessoa que é muito boa tecnicamente e em que eu confio muito. Pode ser ela.
Coach – E mais... O que pode fazer mais para ter as análises feitas com antecedência?
Margarida – Hum… Não sei. O que é que as pessoas costumam fazer nesta situação?
Coach – O que é que gostaria de fazer?
Margarida – Não sei. Pode dar-me alguma ideia?
Coach – O que é que lhe ocorre imediatamente?
Margarida – Posso deixar de fazer algumas coisas que o diretor comercial está sempre a pedir-me e que me consomem muito tempo. O meu chefe já me disse para fazer isso várias vezes, mas ainda só o consegui fazer umas poucas vezes. Aquele diretor comercial é muito persuasivo.
Coach – Como é que fez nessas vezes que disse não ao diretor comercial?
Margarida – Uma vez, expliquei-lhe que não podia fazer as alterações que ele propunha na produção, porque teriam custos muito elevados. Mostrei-lhe alguns dados e ele percebeu perfeitamente. Tem sido sempre assim que o convenço a não dar-me mais trabalho.
Coach – Então, até agora, já encontrou duas soluções para conseguir ter as análises feitas com antecedência: delegar algumas a um elemento da sua equipa e dizer mais vezes “não” ao diretor comercial. O que precisa de fazer mais para se sentir melhor na relação com o seu chefe?
Margarida – Acho que tenho de ter uma conversa aberta com ele e perguntar-lhe o que acha que tenho de mudar. Esta noite, vou pensar bem como devo ter esta conversa para garantir que sou assertiva e que mostro confiança.
Coach – Ou seja, já descobriu três ações possíveis para atingir o seu objetivo de mostrar que é competente ao seu chefe. Que outras qualidades suas podia trazer ainda para esta situação?
Margarida – Eu costumava ser muito boa na análise de dados e na apresentação dos resultados. Posso melhorar o próximo relatório que lhe vou apresentar.
Aqui, conseguimos ver o coachee a ter ideias para o seu plano de ação. O coach não dá as soluções, mas ajuda o coachee a fazer o seu brainstorming e a utilizar os seus recursos, confiando que este consegue descobrir as soluções para os seus problemas.
Fazer com que o cliente seja responsável e accountable
Uma das principais missões do coach é garantir a responsabilidade do coachee pelos seus resultados e, assim, fazer acontecer o plano de ação. Desta forma, assegura ainda a confiança do coachee em si próprio. Com efeito, para que as pessoas acreditem em si próprias, têm de ter alguém que acredite nelas e que as encoraje a tomarem as suas decisões, têm de acumular sucessos e de saber que o seu sucesso se deve aos seus próprios esforços. O coach faz perguntas que ajudem o coachee a escolher as soluções que lhe permitam atingir o objetivo e a saber como pode ultrapassar os obstáculos que irão surgir. Accountability significa aqui que o coachee dá conta das suas ações e aprendizagens em relação ao que se comprometeu a fazer. Não há julgamento ou culpa. Responde a quais foram os resultados, o que resultou e o que vai fazer de diferente.
Continuando com o caso de Margarida, este princípio foi aplicado da seguinte forma:
Coach – Estou a sentir que é muito mais capaz de lidar com o seu chefe do que julga. Já apresentou várias soluções. Diga-me então quais vão ser os seus primeiros passos para demonstrar a sua competência ao seu chefe?
Margarida – Vou começar por delegar à minha equipa a preparação de alguns dados que o meu chefe me pede frequentemente, e assim terei tempo para fazer um ótimo relatório dos resultados do ano passado. Só depois é que vou ter uma conversa aberta com o meu chefe. Nessa reunião, e nas outras em geral, irei estar atenta à minha postura. Entretanto, vou dizer “não” a mais pedidos do diretor comercial... Acho que já estou a ver luz ao fundo do túnel... Afinal, até parece que vai ser fácil! Ainda há meia hora, só pensava em demitir-me...
Coach – A Margarida tem muito mais capacidade para resolver problemas do que julga. E que obstáculos poderão surgir em relação às ações de que já se lembrou até agora?
Margarida – O mais difícil vai ser o meu chefe ter disponibilidade de tempo ou abertura para a conversa que quero ter.
Coach – Como vai ultrapassar isso?
Margarida – Posso dizer-lhe que essa conversa irá ajudar a que os objetivos da empresa sejam atingidos e que é muito importante para mim.
Coach – E em que pessoa se está a tornar quando faz tudo isso?
Margarida – Numa pessoa decidida, confiante e profissional! O que eu sempre desejei ser...
Neste diálogo, o coachee toma a decisão sobre o que se compromete a fazer e vai percebendo o que pode travá-lo e como resolver esses obstáculos. Toma também consciência dos muitos recursos que possui para atingir os seus objetivos, ganhando a autoconfiança necessária para encontrar naturalmente mais soluções para o seu desafio. Fica assim preparado para fazer acontecer o seu futuro.
Adaptação do 1º capitulo do livro: "Coaching: Ir mais longe cá dentro", ICF Portugal (International Coach Federation), co-autora Isabel Freire de Andrade
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