Se a gestão da cultura organizacional já é normalmente um grande desafio para os líderes, o Covid-19 veio acrescentar mais 2 desafios – fazê-la numa situação de crise e à distância.
Qual o mindset que leva a resultados numa situação de crise e qual o processo para criar esse mindset quando se gere remotamente? Vou responder a estas questões, baseando as minhas respostas no conteúdo da Partners In Leadership, a empresa líder em Gestão da Cultura, com a metodologia de Accountability que já teve muitos prémios.
Depois de responder a essas questões descrevo um exemplo de como estamos a fazer a mudança de cultura organizacional numa empresa na crise atual. Pelo caminho, vou-lhe fazendo algumas questões para perceber o que terá de mudar agora na gestão da cultura da sua organização.
A importância da Cultura Organizacional em tempos de Crise
Gerir a cultura organizacional de uma empresa, ou seja, gerir a maneira como as pessoas pensam e agem na empresa, é para a maioria dos líderes percebida como uma atividade crítica. No entanto, ao mesmo tempo, a cultura organizacional é sentida como uma força mágica que poucos sabem controlar. Assim, acabam por geri-la de acordo com a sua intuição. Numa crise e à distância, a intuição é pouco provável que chegue para fazer a gestão da cultura.
Com efeito, as crises desestabilizam as pessoas emocionalmente e põem em causa os resultados e a segurança. Numa crise ter de gerir os colaboradores à distância ainda adiciona um nível de complexidade, pois é mais difícil os colaboradores dispersos se unirem sobre uma mesma visão e cultura e sentirem o apoio emocional de que necessitam. Torna-se assim absolutamente necessário perceber qual o mindset e qual o processo que simplifique e que oriente a intuição para gerir a cultura organizacional remotamente e em tempo de crise.
Um exemplo de uma boa gestão da cultura numa crise é o que o CEO da PETRONAS tem feito. A PETRONAS é uma empresa de petróleo e gaz da Malásia e foi fundada em 1974 como uma pequena empresa de 15 pessoas com grandes sonhos. Hoje, têm mais de 48.100 colaboradores (em abril de 2020) com presença comercial em 80 países e em várias linhas de negócios, incluindo contabilidade, engenharia, retalho, petróleo e muito mais. Embora as diferenças de localização e descrição de cargos sejam abundantes, há uma coisa que todos os colaboradores da PETRONAS têm em comum: um compromisso compartilhado com a cultura da empresa.2
Alcançar essa cultura unificada nem sempre foi fácil. Trinta dias após a nomeação de Wan Zulkiflee como CEO da PETRONAS em abril de 2015, os preços do petróleo caíram continuamente durante quase um ano. Wan Zulkiflee sabia que, para sobreviver a esse ambiente de mercado em deterioração, a sua empresa precisaria de uma direção estratégica clara e de uma transformação cultural.2
Wan Zulkiflee partilhou numa entrevista à Partners in Leadership: “Nos últimos cinco anos, investimos muito tempo e esforço para transformar a nossa cultura organizacional. Para apresentar as Crenças da Cultura PETRONAS em 2015 para ancorar e motivar a empresa a atingir os nossos objetivos organizacionais. As nossas seis crenças culturais são:
- Results Matter: eu amplio os meus limites para entregar resultados superiores.
- Own It: Eu sou o dono dos resultados e não culpo os outros.
- Focused Execution: Eu planeio, comprometo-me e entrego com disciplina.
- Nurture Trust: Eu mantenho sempre as minhas promessas e construo confiança mútua.
- Tell Me: Eu procuro, dou e ajo positivamente com feedback.
- Shared Success: Eu colaboro para o bem maior da PETRONAS.2
Estas crenças culturais foram derivadas de como queríamos vivenciar os Valores Partilhados da PETRONAS - Lealdade, Integridade, Profissionalismo e Coesão - no nosso trabalho diário. Em resposta, melhorámos a qualificação da nossa força de trabalho na mudança cultural, introduzimos uma linguagem cultural comum e ampliamos a consciência da importância de uma boa cultura corporativa. Continuamos a trabalhar para aprofundar os nossos esforços nessa área. 2 Todos nós na PETRONAS devemos assumir uma responsabilidade maior pelo avanço da empresa. Cada um de nós tem a oportunidade de nos desafiar e crescer em nosso potencial máximo, beneficiando a PETRONAS como um todo.”2
Qual o mindset que permite alcançar resultados numa situação de crise?
O princípio básico para gerir uma crise é criar um mindset de optimismo, mesmo quando este não é justificável. Com a atual crise pandémica há todos os motivos para não se ser otimista. No entanto, só com otimismo esta pode ser ultrapassada com sucesso. Observemos os dados sobre as reações típicas das pessoas a uma crise1: 10% das pessoas fica em pânico e 80% fica atordoada, à espera que venha ajuda ou uma solução. Estas reações são normais, pois o cérebro humano tende a ser mais atento às pistas negativas já que essas podem ser decisivas na sua sobrevivência. Há, apesar disso, 10% de pessoas que atuam de forma contra intuitiva, ficando otimistas e, também por isso, criativas perante uma crise. Elas ficam calmas, observam o contexto e encontram muitas oportunidades à volta delas. Movem-se também rapidamente para aproveitar essas oportunidades.
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Fonte: Partners In Leadership
Essas são as que devem liderar nas situações de crise para envolverem os que estão atordoados e levá-los a pensar o que mais podem fazer para ajudar a ter resultados. Assim, numa crise o importante é escolhermos o mindset otimista e focarmo-nos no que podemos fazer e no que temos algum controle. O nosso cérebro é uma máquina que funciona através de convicções e colocar esta ideia ajuda muito em situações difíceis.
“O Otimismo é uma escolha. Mesmo quando não o consegue justificar”
Partners In Leadership
Pensando em si e na sua organização:
- Qual o seu nível de nível de otimismo e o dos líderes da sua organização perante a atual situação de crise?
- Quais as oportunidades que identificam?
Como criar um mindset de otimismo para lidar com uma crise?
Geralmente os líderes perante uma crise começam a tomar ações para reagir e corrigir o que está mal. Estas podem ser reestruturações, contratações ou despedimentos, mudanças de processos, formação, etc.. No entanto, depois verificam que as pessoas ficam pouco envolvidas e inconscientemente boicotam essas ações, acabando por não se atingir os resultados.
Para ultrapassar esta situação, recorrente em quase todas as mudanças, utilizamos a metodologia da Partners In Leadership, que tem resultados muito efetivos na mudança de cultura em organizações em todo o mundo. Segundo esta metodologia, os líderes devem focar-se nas convicções que os colaboradores têm e não só nas ações que eles devem realizar, pois se os colaboradores tiverem as convicções adequadas eles vão realizar as ações que levam à obtenção de resultados.
Fonte: Partners In Leadership
Por exemplo, se os líderes verificarem que os colaboradores têm a convicção que “este ano já está perdido” é essencial que mudem para uma convicção mais otimista do tipo “O que mais posso fazer para entregar os resultados pretendidos”. Ou se eles tiverem a convicção pouco accountable de que “Os gestores vão resolver esta situação” passem para a convicção mais optimista de que “Eu sou responsável por encontrar as soluções”. Se começarem a ouvir os colaboradores queixarem-se de que “Tem faltado comunicação ultimamente” é importante que consigam mudar esta convicção para a convicção mais otimista de “Quando estou confuso eu pergunto para ter clareza”. Com estas mudanças de convicções as pessoas transitam de um estado atordoado para um estado criativo possibilitando-lhes realizar as ações necessárias para atingir os resultados.
Pensando em si e na sua organização:
- Quais são as convicções pessimistas ou pouco accountable que tem observado nos seus colaboradores? E em si?
- Quais foram as convicções que já conseguiu mudar nos seus colaboradores?
- Que convicções precisa que as suas pessoas tenham agora para que os resultados sejam atingidos?
Fonte: Partners In Leadership
Mas como se mudam as convicções das pessoas?
Para mudar as convicções os líderes têm de criar experiências que façam os colaboradores sentirem e perceberem essa nova forma de pensar e agir. Por exemplo, um líder vai entrar numa reunião de equipa virtual e pensa: “Qual é a convicção que os meus Colaboradores têm e que quero que mudem?” Percebe que é estarem “focados no que não controlam” e gastarem muito tempo com isso. Começa assim a reunião virtual por colocar no ecrã a questão ”O que é que nós podemos controlar?” e escreve o que eles disserem. Ao pensarem e dizerem as resposta a esta questão vão sentindo e percebendo que têm bastante controle na situação. Em 5 minutos a equipa tem uma experiência que muda a sua convicção pessimista de não terem controle.
Outras 3 experiências que podem ajudar a mudar convicções e aumentar o otimismo e o compromisso são:
- Dar reconhecimento a alguns elementos ou a todos por terem demonstrado um grande compromisso perante uma situação de crise
- Pedir à equipa para justificar o seu otimismo através de evidências
- Contarem histórias de como é viver a nossa missão na situação atual
Estes exercícios nas reuniões de equipa vão definir um tom otimista que permite aumentar o nível de otimismo na equipa.
Pensando nas suas reuniões de equipa, virtuais ou presenciais:
- Que experiências precisa de criar para mudar as convicções que pensou há pouco?
- Dos 4 exemplos de experiências que acabei de partilhar qual é que lhe sugere um bom exercício para a sua equipa?
- Que experiência vai criar na próxima reunião com a sua equipa?
Um exemplo de mudança de cultura organizacional na atual crise
Para ficar mais claro como se pode aplicar este modelo, peguemos no exemplo de uma empresa onde estamos a fazer atualmente uma mudança de cultura organizacional com a Metodologia da Partners In Leadership* a que chamaremos à empresa “Nova Energia”. O objectivo do projeto é melhorar o engagement, a captação e a retenção de talento através de uma mudança de cultura. Depois de fazermos o diagnóstico de Cultura organizacional passámos à intervenção nos vários níveis da Pirâmide dos Resultados® da Partners in Leadership: Os resultados chave a atingir, as ações para mudar, as convicções a mudar para ter as ações desejadas e as experiências para mudar as convicções.
Os resultados chave a atingir
Tal como acontece na grande maioria das organizações, esta empresa não tinha acordado claramente nem comunicado os resultados chave para 2020. Com efeito, pelos resultados dos estudos de Cultura da Partners in Leadership em termos médios, apenas 16% dos colaboradores considera que os indivíduos na sua organização têm claro quais são os resultados chave mais importantes a conseguir. Na situação de incerteza atual o número ainda deve ser mais baixo.
Quando perguntámos aos colaboradores da “Nova Energia” quais eram os resultados chave para 2020 cada um disse algo aproximado aos objectivos do seu departamento. Sem clareza sobre para onde vão, as pessoas tendem a ficar desorientadas e ansiosas e focadas nos seus objetivos individuais ou do departamento, criando a típica mentalidade de “quinta”. A forma mais eficiente de as estabilizar e de acabar com a falta de cooperação entre departamentos é dar-lhes uma direção bem clara para as focar no todo. Outra vantagem de partilhar a direção é que assim torna-se muito mais fácil todos perceberem as decisões e tomarem decisões na sua área.
Assim, para alinhar todos os colaboradores a Administração da Nova Energia redefiniu os 3 resultados chave para 2020 ajustados à situação atual e comunicou-os a todos os colaboradores. Os resultados foram definidos de uma forma realista tendo em conta a crise e também de uma forma simples para que todos os colaboradores os consiguissem perceber e reter. Como estamos numa situação de crise definir resultados anuais pode deixar de fazer sentido, podendo decidir-se partilhar apenas os resultados chave dos próximos 60 a 90 dias. Nesta empresa decidiram que os objectivos seriam até ao fim do ano.
Outra forma de aumentar a clareza dos resultados pretendidos é salientar o propósito da organização. Noutra empresa em que estivemos a trabalhar durante esta crise, em conjunto com a CEO comunicamos online o novo propósito da empresa e criámos experiências que confirmassem esse propósito. Mais ainda do que os resultados chave a curto prazo, o propósito dá um sentido nobre ao trabalho e por isso aumenta o empenho, o foco e a capacidade de tomar boas decisões com autonomia.
As ações para mudar:
Depois de todos os colaboradores da “Nova Energia” saberem os resultados chave de 2020, cada um clarificou com a sua chefia como podia contribuir, ou seja, quais seriam as suas ações, para cada um dos 3 resultados chave. A Administração fez também o plano de ação para atingir os resultados chave, decidindo várias mudanças rápidas nos processos e estrutura para se adaptarem à nova situação. Como estavam em crise e à distância tiveram ainda mais cuidado na explicação e enfatização do porquê dessas mudanças e em estarem acessíveis a todos os colaboradores, quebrando-se a distância habitual da hierarquia. Com efeito, quando só é possível a comunicação à distância e estamos numa crise as chefias têm de aumentar bastante a comunicação online com os colaboradores, com o cuidado de ter a câmara ligada para aumentar a transparência e tornar mais humana a comunicação. Nestas situações há que comunicar muito mais, e em GRANDE. É necessário facilitar o diálogo para que todas as dúvidas possam ser tiradas diretamente ou em documentos com a informação crítica. Uma mensagem reconfortante do CEO mostra aos colaboradores que as suas preocupações são partilhadas em todos os níveis da organização e pode ajudar a criar confiança. Com efeito neste momento a transparência é a moeda organizacional mais valiosa.
“Comunique, comunique e comunique!” Se for de uma forma genuína e honesta, é central para uma cultura positiva nestes tempos de crise.
Mudar as convicções:
Para evitar a armadilha das ações, em que os planos de ação definidos são constantemente boicotados pela forma de pensar e agir dos colaboradores, a Administração da “Nova Energia”, com uma equipa alargada de Gestão da Cultura organizacional, definiu connosco as convicções que necessitava que as pessoas passassem a ter para atingirem os novos resultados. Através do Processo da Partners In Leadership definiram 5 convicções que são necessárias fomentar na organização. Dois exemplos de convicções a fomentar foram “Eu inovo com paixão” e “Eu e tu somos nós”. Estas 5 novas formas de pensar e agir foram as que foram consideradas necessárias para que os novos objetivos fossem atingidos, contrariando a atual forma de pensar e agir.
As experiências para mudar as convicções:
Na “Nova Energia” para sentirem “na pele” e acreditarem que realmente estas convicções vieram para ficar, a equipa de Gestão da Mudança criou várias experiências, ajustando-as à situação de crise e de se relacionarem remotamente.
Por exemplo, em relação à Convicção “Eu inovo com paixão”, 3 das experiências que criaram foram:
- Comunicação pelas chefias a todos os Colaboradores das histórias de inovações que entretanto estão a surgir dentro da empresa.
- Desafio de criatividade como prova de seleção para criar no início da relação com a empresa uma experiência de inovação, e que selecionasse os candidatos que têm apetência por esta convicção.
- Cartões de reconhecimento, quando descobriam alguma inovação dentro da empresa, a equipa ou a chefia escrevem e entregam o cartão salientando como esse comportamento revela a nova convicção e como contribui para os resultados chave.
Para a Convicção “Eu e tu somos nós”, necessária já para a situação antes da pandemia mas agora ainda mais importante, a “Nova energia” criou também várias experiências.
- Uma delas foi passarem a usar um canal de comunicação informal no whatsApp para a parte social, de forma a diminuir a sensação de isolamento e manter os laços sociais entre os colaboradores que antes era conseguida pelos almoços em conjunto e as conversas durante o café na copa.
- Passaram também a fazer mais reuniões de equipa, virtuais, e passaram a começar cada reunião com alguns minutos sobre como têm vivido a situação e como se sentem.
- Estão também a organizar a descida de um rio todos juntos para quando for possível todos estarem juntos sem ser virtualmente
Estas experiências sociais são agora muito mais importantes e foram recebidas com muito mais entusiamo do que antes da crise e do confinamento seriam.
Fonte: Partners In Leadership
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Isabel Freire de Andrade | Partner da Bright Concept
Referências:
