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Inovação, cultura e liderança

EM: Revista i9

Inovar é…

... criar uma nova solução que satisfaça uma necessidade. Pode-se inovar através de um processo que crie um novo e melhor produto, serviço, forma de trabalhar, modelo de negócio ou ideia, que satisfaça uma necessidade da sociedade. É um processo e um resultado. É um processo pois o pensamento criativo inclui várias fases que vão desde o reconhecimento de problemas ou necessidades, o estudo do problema, a formulação de hipóteses de solução, o rever e testar as hipóteses, a fase de aperfeiçoar a nova ideia e finalmente partilhar os resultados com a comunidade interessada. É um resultado pois, se nenhuma comunidade considerar a solução interessante e inovadora, não se considera que houve inovação.

 

A chave para Portugal ter melhores competências digitais e passar a ter capital humano capaz de participar plenamente na economia e na sociedade digitais passa por?

Passa por facilitar e incentivar o acesso às tecnologias nas PME, já que as PME são o principal tecido empresarial. Passa também por se incentivar mais o ensino das novas tecnologias nas escolas desde cedo, para que a receptividade e proactividade em relação a estas aumente. Finalmente, passa muito por incentivar as raparigas a gostarem de tecnologia, pois a participação das mulheres na tecnologia, quer na escola, quer no mercado de trabalho, é muitíssimo baixa.

Aprofundando um pouco mais esta última chave verificamos que atualmente nos países da OCDE, embora as mulheres preencham mais de 60% dos postos relacionados com tecnologias de informação e comunicação, apenas 10 a 20% são programadoras de computadores, engenheiras, analistas de sistemas ou designers. O gap entre homens e mulheres no campo tecnológico está relacionado com as percepções dos papéis de género que encorajam as mulheres a seguir disciplinas “mais leves”. Os estereótipos em relação às raparigas representam-nas como sendo menos interessadas ou menos capazes em certas matérias – como matemática e ciência. No entanto, quando são encorajadas, as raparigas atingem níveis de excelência nas áreas tecnológicas.

É necessário uma mudança nas atitudes que pode começar por divulgar mais os casos de sucesso de mulheres na área tecnológica e a educação desde o pré-escolar consciencializar as crianças e os jovens para que esta questão tem só a ver com os papéis sociais e que não há profissões de homens ou de mulheres. 

 

Hoje em dia, um local de trabalho inovador deve ser?

A palavra de ordem para um local de trabalho inovador é ser flexível. 
Em termos de espaço deve ser descontraído, com espaços de relaxamento e divertimento, aberto para permitir o trabalho de equipa, mas também com áreas que permitam a concentração.

Em termos de horários estes devem ser flexíveis, respeitando mais os biorritmos e a vida pessoal dos colaboradores, focando-se mais nos resultados e na qualidade do trabalho do que no tempo de trabalho. Desta forma, as pessoas estão mais frescas e motivadas para o trabalho. A flexibilidade deve ser também ao nível das regras em geral, pois quanto mais regras rígidas mais a criatividade é coartada.

Em termos de pessoas deve ter diversidade de pessoas em termos de experiência, capacidades e paixões mas que têm em comum a partilha da visão e da cultura. Consegue-se assim ter alinhamento e diversidade de perspectivas na resolução dos problemas. Para que isto seja possível é necessário que a visão e a cultura estejam bem definidas e que se acolha e valorize a individualidade e a diferença. 

 

De que forma devem as empresas partilhar e promover a sua cultura empresarial para motivar os seus trabalhadores?

Primeiro deve-se garantir que a cultura empresarial é a certa para chegar aos resultados que se pretendem. Para isso é importante fazer um processo de consulta e reflexão sobre a forma de pensar que permita lá chegar. O processo de consulta geralmente não é feito, pois a Direção considera que isso é sua responsabilidade. No entanto quando este é feito, a cultura é muito melhor integrada e aumenta a motivação dos colaboradores.  

Depois é importante partilhar claramente a forma de pensar que se valoriza no recrutamento e nos atuais colaboradores. Convém que seja por escrito, verbalmente e pelo exemplo. Para se promover essa forma de pensar é importante estar atento às situações onde as pessoas estão a aplicar essa forma de pensar e a ter sucesso com ela, e partilhar essa histórias nas reuniões de equipa e nos “corredores”, para que estas “corram” pela empresa. Outra forma de promover a cultura é dar feedback negativo sempre que alguém tem um comportamento que revele uma forma de pensar incongruente com a cultura.

E claro, dar um reconhecimento quando alguém se destaca por ter comportamentos que revelam uma forma de pensar alinhada com a cultura. Se os colaboradores perceberem que não há consequências negativas e positivas para os seus comportamentos, perdem o foco e as formas antigas ou mais egocêntricas de pensar passam a dominar. Outra forma de promover a cultura é criarem-se outras experiências motivadoras específicas de cada crença e de cada empresa que revelem a forma de pensar que se quer promover.

Por exemplo, se uma das formas de pensar que se pretendam implementar for “inovar constantemente”, pode-se instituir a prática semanal de brainstormings para a resolução de problemas com várias metodologias em que as pessoas interessadas em participar podem inscrever-se. 

 

Fala-se muito que, para o sucesso de uma empresa, ela deve ter bons líderes, em vez de “chefes”. Como está a liderança em Portugal?

Cada vez há mais consciência que se tem de melhorar a liderança mas continuamos a ver principalmente chefias com o estilo de liderança diretivo, ou seja, do tipo “Faz como eu digo” e com muito feedback negativo. Outro estilo muito comum em Portugal é o estilo pressionador, onde o chefe diz “Faz como eu faço” e tem muita dificuldade em delegar pois sente que os colaboradores não fazem tão bem como ele. Isto acontece muito porque as chefias são promovidas geralmente pela sua competência técnica e não pela suas competências de liderança.

Nos nossos programas de liderança trabalhamos principalmente os estilos visionário, coaching, participativo e afiliativo pois são os estilos que têm um impacto mais positivo nos resultados operacionais e na motivação dos colaboradores. Estes estilos de liderança requerem muito mais competências e, por isso, mais treino. Os resultados operacionais das empresas, depois destes programas, demonstram claramente que compensa muito investir no desenvolvimento da liderança nas chefias.

 

Para o país ter mais (e melhores) gestores, que ferramentas e estratégias sugere para eles seguirem?

Os gestores têm primeiro de perceber como são percepcionados pelos seus colaboradores em termos de competências, estilos de liderança e o clima que estão a criar. Para isso há várias ferramentas que algumas empresas já têm instituídas ou que nós fornecemos através das nossas parcerias internacionais. Ter feedback genuíno é primordial mas a maioria das chefias passa à frente deste passo pois é preciso alguma coragem para enfrentar a realidade.

Depois têm de decidir qual é a área de melhoria e passar ao seu treino. É mais eficaz quando se tem formação e coaching mas também se pode recorrer a livros, à observação de bons exemplos na área onde se está a treinar e ao apoio e feedback ou mentoring de alguém da organização. Finalmente, é necessário voltar a medir as evoluções para perceber se já se atingiu o nível de liderança pretendido.

 

Que procedimentos devem os gestores adotar para “fazerem crescer” as pessoas que trabalham com eles e assim “fazer crescer” o seu negócio?

Quando um gestor está focado em fazer crescer as pessoas significa que está motivado para fazer o estilo de liderança coaching. As melhores práticas nesta área são ter reuniões mensais com cada colaborador para que este pense no desenvolvimento das suas competências. Nestas reuniões o foco não são os resultados e as atividades da organização mas sim o profissional enquanto tal.

O colaborador define o que deseja atingir e que competências quer desenvolver e depois define um plano de ação. Nas sessões seguintes fazem o acompanhamento das evoluções e definem novos objectivos.

 

O coaching é essencial para melhorar equipas profissionais?

O Coaching feito pelas chefias é essencial pois pode fazer um acompanhamento muito próximo no dia a dia. No entanto, o Executive Coaching e o Coaching de Equipa feito por profissionais certificados tem efeitos maiores e resolve situações mais complexas. 

 

Na sua perspetiva, quais as skills que hoje em dia as empresas mais valorizam e procuram num profissional?

As empresas valorizam principalmente as soft skills pois essas são as skills que não podem ser substituídas por máquinas. Para além disso, atualmente já não são o conhecimento e os títulos que fazem a diferença, pois estes já estão massificados. Dentro das soft skills, as mais valorizadas em geral são a accountability, o trabalho de equipa, a empatia, a orientação para os resultados, a autoconfiança e a influência. Se forem funções de liderança são necessárias também as competências de liderança inspiradora, liderança coaching e iniciativa.

 

Além do sucesso do seu negócio, as empresas desenvolvem cada vez mais ações de responsabilização (em diversos domínios: sustentabilidade, social, ética, transparência, etc…). Esta “accountability” é o novo fator diferenciador para o reconhecimento (e mais sucesso) de uma empresa nos mercados atuais?

Penso que cada vez mais isso é valorizado, principalmente pela nova geração de millennials e por isso tem crescido muito. Faz muito mais sentido as empresas terem um propósito maior de que fazerem só dinheiro. Há  mesmo uma organização internacional que avalia e dá um selo às empresas que não ambicionam apenas ser as melhores DO mundo, mas as melhores PARA o Mundo.

Chama-se B Corp e está a redefinir o conceito de sucesso nos negócios a nível global. Estas empresas que têm o selo B Corp são avaliadas segundo exigentes critérios, medindo os efeitos das suas operações relativamente a todos os seus stakeholders – Colaboradores, Comunidade e Ambiente –, e não apenas relativamente aos seus acionistas. 

 

Já temos bons exemplos de entidades a seguirem esta prática em Portugal?

Sim, há 11 B Corps em Portugal e a Bright Concept é uma delas. Um dos motivos porque conseguimos ser uma B Corp é termos um Programa para acabar com o Bullying nas escolas em Portugal através do programa internacional No Bully, para o qual obtivemos a certificação nos EUA. Neste Programa fazemos uma intervenção sistémica em que o foco é a não punição dos que fazem bullying mas sim o desenvolvimento da empatia.

Este programa tem uma taxa de sucesso superior a 90% e tem sido uma experiência muito gratificante. Penso que as empresas em Portugal cada vez têm mais programas de responsabilidade social, ética e ambiental e que é um movimento que ainda vai crescer muito mais, pois o retorno em termos de motivação dos colaboradores é muito grande e compensa muito as despesas que se têm. 

 

Na atualidade, o que torna Portugal num país atrativo e desafiante para trabalhar?

Os estrangeiros geralmente gostam muito de trabalhar em Portugal pela qualidade de vida que temos, nomeadamente em termos de clima, acesso fácil às praias, pouco trânsito, hospitalidade, segurança e gastronomia. O que o torna mais desafiante é atualmente ser um polo de empreendedorismo e de investimento em start ups. 

 

Em termas legais, acha que o país deveria melhorar as suas estratégias e regras de contratação?

Sem dúvida! Ainda temos uma rigidez muito grande nas contratações o que leva a uma estagnação e consequente desmotivação no mercado de trabalho. Com efeito, por um lado os empregadores têm medo de contratar, pois se correr mal vão ter de continuar a ter um colaborador desajustado.

Mesmo que queiram contratar outra pessoa, que melhor corresponda às necessidades da empresa, não podem pois ainda têm de suportar a que não tem bom desempenho. Por outro lado, como há poucas contratações, as pessoas têm medo de sair dos seus empregos, mesmo quando aquilo que fazem não é aquilo em que são bons ou que os faz felizes. Isto contribui muito para a falta de motivação no trabalho e para a consequente diminuição da produtividade.

Segundo os dados da Gallup (2013), em Portugal, só 19% dos trabalhadores está motivado no trabalho, valores semelhantes a outros países da Europa onde as regras de contratação são idênticas. Nos EUA em que o dinamismo e flexibilidade nas contratações é muito superior, 30% dos trabalhadores estão motivados no trabalho, segundo os dados da Gallup.

 

Lema de vida: A felicidade não é só chegar ao cume da montanha mas também apreciar o caminho.

App favorita: Headspace para fazer mindfulness 

Hobbies: viajar e conversar com a família e amigos